لینک دانلود و خرید پایین توضیحات

دسته بندی : مبانی نظری وپیشینه تحقیق
نوع فایل : .doc( قابل ويرايش و آماده ارائه )
تعداد صفحه 28 صفحه
قسمتی از متن .doc :


آموزش و توسعه مقدمه سالهاست این اعتقاد وجود دارد که آموزش و توسعه کارکنان، برای سازمان و نیروی کارش سودمند است. اَشکال مختلفی از آموزش توسط سازمانهای مختلف ارائه شده است. به هر حال با گذر از فعالیتهای آموزشی به شکل سنتی به سبک آموزشی مداوم و آینده گرا، در نحوه بکارگیری این فعالیتها تغییر ایجاد شده است McDowall and Saunders,2010) ).امروزه آموزش به عنوان تجربه ای به شمار می آید که مبتنی بر یادگیری به منظور ایجاد تغییرات نسبتاً پایدار در فرد است، تا او را به انجام کار و بهبود بخشی توانایی ها، افزایش مهارت و در نتیجه توانمند شدن برای تحقق بخشیدن به اهداف مورد نر قادر سازد، بنابرانی آموزش به مفهوم تغییر دانش، نگرش و تعامل با محیط فعالیت است و مستلزم استفاده از برنامه های پیش بینی شده ای است که شایستگی های موجود در کارکنان را تقویت کرده و موجب کسب دانش، مهارت و توانایی های تازه در فرد می گردد، به گونه ای که بهبود عملکرد شغلی را تسهیل کرده و فراتر از به حداکثر رساندن اثربخشی و کارایی افراد در سازمان، ضمن آشنا ساختن آنان با محیط و توجیه آنها بر اساس نیاز، دوره های آموزشی مناسب را نیز برای آنها فراهم آورد (امیری و شاه محمدی، 1389). بر این اساس تدوین یک نظام فراگیر یا جامع آموزش به منظور بهسازی و نگهداری نیروی انسانی سازمان از اهمیت و اولویت ویژه ای برخوردار است. صاحب نظران برنامه ریزی آموزشی از دیدگاههای مختلف به الگوپردازی در زمینه آموزش پرداخته اند. اهمیت این الگوها از آن جهت است که هرکدام از آنها اولاً مبتنی بر مفروضات خاصی هستند و برای شرایط متناسب با آن مفید و عملی هستند و ثانیاً پذیرش و یا اعمال یک الگوی خاص و یا ترکیبی از چند الگو، کلیت، اجزا، فرایندها، روش های آموزش و نتایج آن را به نوعی جهت داده در مسیر خاصی که بهسازی نیروی انسانی است قرار می دهد. از طرف دیگر در عصری زندگی می کنیم که از مشخصه های بارز آن تغییر بوده و به قول یکی از نظریه پردازان سازمانی در وضعیت کنونی تنها چیزی که تغییر نمی کند خود تغییر است. این تغییرات سریع در تمامی امور و به ویژه تکنولوژی پیشرفته و پیچیدگی های خاص و ویژه جوامع مدرن وضعیتی را به وجود آورده است که جهت همگامی حرکت با این تغییرات و پیچیدگی ها راهی جز آموزش افراد تشکیل دهندۀ سازمان ها برای مواجهه با موفقیت های جدید وجود ندارد (پور کریمی و همکاران، 1389). 2-3-2) تعیین نیازهای آموزشی برنامه های آموزشی را تنها هنگامی باید طراحی و اجرا کنیم که مطمئن باشیم می تواند به حل مشکلات، کمک موثرتری بنماید. بنابراین عاقلانه ترین راه برای تصمیم گیری درباره مسائل مربوط به آموزش کارکنان باید بر اساس بررسی و مطالعه کل سازمان باشد. معمولاً از طرق زیر می توان به نیازهای آموزشی سازمان پی برد: 1) مطالعه مسائل مربوط به تولید و بهره وری: از قبیل پایین بودن سطح تولید، بالا بودن هزینه های تولید، نامرغوب بودن و کیفیت بد تولیدات، ضایعات بیش از اندازه، خصومت و کشمکش بیش از اندازه میان کارگر و کارفرما، شکایت و نارضایتی بیش از اندازه در کار و فقدان نم و انباط در محیط کار، استعفاهای پی در پی، غیبتهای مکرر، تولید با تاخیر و معطلی زیاد و تعطیلی مکرر خط تولید. 2) نظرخواهی از مدیران، سرپرستان و کارکنان: با توزیع پرسش نامه یا به وسیله مصاحبه، مسائل و مشکلاتی که به نظر آنها از فقدان آموزش ناشی می شود، مشخص و نیازهای آموزشی معین می گردد. 3) مطالعه پروژه هایی که سازمان برای آینده طراحی نموده است: از قبیل گسترش فعالیتها، ارئه خدمات یا تولیدات جدید، احداث کارگاهها و کارخانه های جدید، استفاده از تکنولوژی جدید، تجدید ساختار سازمان، استخدام نیروهای جدید. 3) تجزیه و تحلیل شغل، مطالعه، بررسی و ارزیابی عملکرد شاغل در شغل، و برگزاری آزمونهای مختلف: تجزیه و تحلیل شغل فرایندی است که به وسیله آن ماهیت و ویژگیهای هر یک از مشاغل در سازمان مورد بررسی قرار گرفته، اطلاعات کافی درباره آن جمع آوری و گزارش می شود. پس یکی از روشهای تعیین نیازهای آموزشی، مطالعه شغل می باشد. این روش، بخصوص برای تعیین نیازهای آموزشی کارکنان تازه وارد به سازمان بسیار مناسب است. ارزیابی عملکرد کارکنان روش دیگری است که بوسیله آن نیازهای آموزشی تعیین می گردد. در اینجا عملکرد کارکنان شاغل در سازمان بررسی می گردد تا معلوم شود آیا می توان با آموزش مشکلاتی از قبیل تولید کم یا ضایعات زیاد را حل نمود. روش تعیین نیازهای آموزشی به وسیله ارزیابی عملکرد کارکنان شامل ده مرحله است: شکل2-4) تعیین نیازهای آموزشی کارکنان به وسیله ارزیابی عملکرد آنها (اسماعیل پور، 1391) مرحله اول، ارزیابی عملکرد: ابتدا باید معلوم شود که آیا میان آنچه از فرد انتظار رفته و آنچه در واقع انجام گرفته، اختلافی وجود دارد یا خیر؟ مرحله دوم، برآورد هزینه آموزشی: هزینه هایی که برای بهبود عمکرد کارمند باید متحمل شد با منافع و مزایایی که از این راه به دست می آید، مقایسه و نتیجه گیری می شود که آیا اصولاً این کار به صرفه است یا خیر. یعنی مشخص شود که هزینه رفع نکردن مشکل چه میزان خواهد بود. چرا که در مواردی هزینه رها کردن مساله از هزینه هایی که باید صرف آن کرد، کمتر می باشد. مرحله سوم، تعیین اینکه آیا عملکرد ضعیف ناشی از نداشتن انگیزه و عدم تمایل به کار است یا عدم توانایی فرد: به عبارت دیگر، باید مشخص گردد که آیا فرد نمی خواهد عملکرد بهتری داشته باشد یا نمی تواند. این موضوع با پاسخ به این سوالات مشخص می شود: 1) آیا فرد به کارش وارد است؟ 2) آیا اگر فرد بخواهد، می تواند کارش را خوب انجام دهد؟ 3) آیا فرد می خواهد که کارش را خوب انجام دهد؟ اگر معلوم شود که با وجود داشتن توانایی، فرد نمی خواهد که عملکرد بهتری داشته بادش، مرحله بعدی اجرا می گردد. مرحله چهارم، تنبیه یا پاداش: اگر فرد می تواند ولی نمی خواهد عملکرد بهتری داشته باشد، چاره، تنبیه (به دلیل عملکرد ضعیف) یا تشویق (به امید عملکرد بهتر) است. اینکه کدام یک از این دو روش، یعنی تنبیه یا تشویق موثرتر است، بستگی به موقعیت دارد.چنانچه معلوم شود که فرد می خواهد، ولی نمی تواند عملکرد بهتری داشته باشد، مراحل زیر اجرا می گردد. مرحله پنجم، تعیین استاندارد: اغلب، عملکرد کارکنان در حد مطلوب نیست، زیرا کارکنان اصولاً از حد و استانداردی که برای هر کار معین شده است، بی خبرند یا فکر می کنند عملکردشان، خوب و در سطح استاندارد می باشد. پس در این مرحله باید استاندارهای عملکرد مرور شوند و مورد تجدید نظر قرار گیرند و ترتیبی داده شود تا کارکنان نیز بدانند که چه عملکردی در چه سطحی مورد انتظار است. مرحله ششم، از میان برداشتن موانع: در این مرحله مشکلاتی که مانع از عملکرد بهتر می شوند، شناسایی و حذف می گردند. مرحله هفتم، تمرین و ممارست: در مواردی عملکرد ضعیف ناشی از این است که بر اثر کاربرد دانش یا مهارت خاصی که فرد زمانی آن را دارا بوده، توانایی استفاده از آن را از دست داده است. برای رفع این مشکل باید کارکنان را به تمرین و ممارست مجبور کرد. مرحله هشتم، آموزش: اگر تشخیص داده شود که عملکرد ضعیف فرد را باید با آموزش رفع کرد و این تشخیص صحیح باشد، می توان با برقراری دوره های آموزشی مناسب و موثر مشکل را حل کرد. مرحله نهم، طراحی مجدد شغل: در مواردی انجام شغل به شکلی که فعلاً شرح آن نوشته شده، مستلزم داشتن مهراتهای گوناگونی است که امکان وجود همه آنها در یک نفر به تنهایی بعید است. در این صورت با مطالعه مجدد شغل، طوری آن را طراحی کرد که انجام موثر آن از عهده یک نفر برآید. مرحله دهم، انتقال یا اخراج فرد: ممکن ایت که دلیل عملکرد ضعیف فرد، شغل نامناسبی باشد که برای او در نظر گرفته شده است. اگر به این دلیل، فرد نمی تواند کارش را خوب انجام دهد، باید کار دیگری به عهده او گذاشت که تطابق بیشتری با استعدادها و تواناییهای واقعی و بالقوه اش داشته باشد. ولی اگر این روش و روشهای دیگری که به آن اشاره شد موثر نباشد، تنها راه باقی مانده، خاتمه خدمت و اخراج فرد خواهد بود(سعادت، 1390). 2-3-3) نظریات یادگیری و آموزش ...